Retombées positives générales
Conseiller en ressources humaines agréé, Michel Maletto est une véritable référence dans le domaine du développement organisationnel et de la gestion du changement. Voici sa vision des défis qui attendent les organisations dans un contexte d’urgence climatique.
Quels sont les différents défis organisationnels pour les entreprises qui souhaitent se transformer et réduire leurs gaz à effet de serre ?
Michel Maletto : Cela dépend de nombreux facteurs : du champ d’activité, de la taille et de la nature de l’entreprise, du changement que l’on souhaite apporter, etc. Des entreprises de services pourraient vouloir électrifier leur flotte automobile,alors que des détaillants voudront réduire l’utilisation des sacs de plastique et acheter des produits locaux. Mais il faut aussi tenir compte des différents systèmes à l’œuvre au sein de l’organisation : financier,opérationnel, marketing, notamment.Ils sont tous interreliés, et une modification apportée à un volet va nécessairement avoir des répercussions sur tous les autres.à
Une chaîne d’épiceries qui décide par exemple de cesser de vendre de petites bouteilles d’eau devra réfléchir à des solutions de rechange, comme offrir des bouteilles réutilisables qui pourront être remplies à un distributeur d’eau dans le magasin.
Elle devra mettre un terme au contrat qui la liait au fournisseur précédent, réfléchir aux conséquences sur l’approvisionnement, l’entreposage, etc. Elle devra aussi penser aux incidences financières, informer les gérants de succursales et les clients, etc. Cela va avoir un effet domino et toucher tous les systèmes de l’organisation, dans son ensemble.
Quelles sont les conditions gagnantes pour qu’un changement soit effectivement adopté au sein d’une organisation ?
Il faut d’abord que l’entreprise passe d’une culture de survie, où les leaders organisationnels essaient de modifier les comportements en exerçant une pression et en adoptant un ton moralisateur, à une culture de développement, qui élève le champ de conscience des individus et les pousse à contribuer parce qu’ils comprennent la raison d’être du changement. C’est ce que l’on appelle l’empowerment. On donne aux gens le pouvoir d’agir et les outils pour le faire. Un vrai leader de développement n’essaie pas de convaincre, il cherche plutôt à comprendre, ce qui, au bout du compte, génère un résultat plus efficace et durable.
L’organisation doit être accompagnée dans sa démarche pour l’aider à mobiliser les ressources internes et les différents acteurs de la chaîne. J’utilise souvent l’analogie de la guirlande de Noël : s’il y a une seule ampoule grillée, c’est toute la guirlande qui s’éteint. De même, pour aboutir à une vraie transformation, il faut que chaque acteur soit impliqué, sans quoi on n’obtiendra qu’un ensemble de petits changements.
Existe-t-il une méthode efficace pour inciter les employés à monter dans le train du changement ?
Ce n’est pas tant le changement qui est problématique que la façon dont il est géré, et c’est pour cette raison que les gens développent de la résistance. Il faut aussi se rappeler que, si les dirigeants planifient le changement, ce sont les gestionnaires qui le mettent en œuvre et les employés qui le réalisent. C’est la raison pour laquelle il est crucial que ces derniers s’impliquent dans la transformation si on veut qu’elle se concrétise. Or, au fil de mes interventions au sein de nombreuses entreprises, tant ici qu’en France, j’ai pu constater que ces trois paliers ne sont pas toujours sur la même longueur d’onde.
Pour qu’elles se rencontrent, j’organiserais une série de rencontres d’information. Dans la première, on explique la raison d’être du changement, dans la seconde, on est à l’écoute des gens, car ils ont besoin de s’exprimer. On effectue un inventaire des préoccupations et des mesures d’accompagnement qui seront mises en place. Enfin, dans une troisième rencontre, on décrit comment le changement sera déployé concrètement.
Les entreprises qui ne prendront pas le virage pourront-elles sur vivre ?
Celles qui n’évolueront pas sont en danger. Actuellement, on sent bien qu’il y a une évolution de la norme et une mouvance dans la société. Par exemple, les membres des jeunes générations veulent que l’entreprise dans laquelle elles travaillent reflète leurs valeurs, notamment environnementales. Dans un contexte de pénurie de main-d’œuvre et de chasse aux talents, cela va peser dans la balance. On remarque aussi que des gestionnaires de portefeuille ont cessé d’investir dans les énergies fossiles. La norme sociale implicite est en train de changer, il n’est plus possible de revenir en arrière.
Cet article provient d’un cahier spécial sur les entreprises d’ici qui passent à l’action climatique, publié par le quotidien Le Devoir, en partenariat avec Unpointcinq.
